5 Août 2010 – L’effondrement dans la mine d’or et de cuivre de San José au Chili et le blocage de 33 mineurs sous terre

Leçons de leadership du sauvetage minier chilien et la solidarité internationaleLe 5 août 2010, au Chili, un effondrement dans la mine d’or et de cuivre de San José laisse 33 mineurs bloqués sous terre. D’abord considérés comme morts, ils seront remontés à la surface vivants le 13 octobre suivant sous les yeux des caméras de télévision du monde entier.Sauvetage de 33 mineurs au ChiliAprès avoir été retenus sous la terre pendant plus de deux mois à la suite d’un effondrement, 33 mineurs de la compagnie chilienne San Estaban sont libérés de façon dramatique. Le monde entier est fasciné par ce sauvetage que suivent des centaines de millions de téléspectateurs et d’internautes.Le 5 août 2010, un effondrement surprend 33 travailleurs de la mine d’or et de cuivre San Jose, dans le désert d’Atacama, au Chili. Faute de mesures d’urgence adéquates qui leur auraient permis de s’échapper, ils se réunissent dans un refuge à plus de 600 mètres sous la terre. Ils se nourrissent avec le strict minimum avant que, après plus de deux semaines d’isolement, leur présence ne soit détectée. L’histoire fait rapidement le tour du monde. Le scénario le plus optimiste prévoit toutefois qu’ils ne pourront être libérés avant 3 ou 4 mois. Face à des conditions difficiles qui mettent leur santé physique et mentale à l’épreuve, les 33 mineurs, 32 Chiliens et 1 Bolivien, se répartissent les tâches nécessaires à leurs besoins alors que nourriture, oxygène, médicaments et objets de piété leur sont acheminés. L’opération de sauvetage est mise en branle le 13 octobre, soit bien avant l’échéance prévue initialement. À l’aide d’une capsule, les mineurs sont ramenés à la surface à tour de rôle devant une foule enthousiaste dont fait partie le président Sebastian Pinera. Diverses précautions sont prises afin de s’assurer que leur retour après 69 jours sous terre, un record, se fasse sans conséquence négative. Cette opération spectaculaire est suivie par des centaines de millions – certains parlent d’un milliard – de téléspectateurs et d’internautes. Des célébrations sont organisées et de nombreux dons et cadeaux remis aux mineurs qui toucheront une importante compensation financière. Des réformes sont également annoncées par le président, particulièrement en ce qui a trait à la sécurité dans les mines. Pinera dénonce même le laxisme démontré dans ce domaine par plusieurs entreprises faisant de l’exploitation minière, un des piliers de l’économie chilienne.L’incroyable sauvetage des mineurs chiliens de San José

Le 13 octobre 2010, 33 mineurs chiliens étaient miraculeusement extraits vivants d’une mine, après 69 jours sous terre. Un sauvetage suivi par les caméras du monde entier. Dix ans après, retour sur une histoire qui a fasciné le monde entier

Le 5 août 2010, un effondrement survenu dans la mine de San José extrayant du cuivre et de l’or au nord de Copiapó au Chili, laisse 33 mineurs bloqués sous terre. Initialement considérés comme morts, ces derniers, pris au piège à 688 mètres de profondeur et à environ 5 km de l’entrée de la mine, ont pu se mettre à l’abri dans un refuge de la mine.Dès le 6 août, alors qu’on est encore sans nouvelles des 33 hommes, le président chilien Sebastian Piñera s’adresse à la nation et prend le pari risqué d’affirmer que les mineurs sont vivants, jurant de faire « tout ce qui est humainement possible » pour les ramener. Le lendemain, il interrompt un voyage officiel en Colombie pour gagner le désert d’Atacama. Et le 22 août, c’est lui qui annonce triomphalement, en direct à la télévision, que « Los 33 », comme on les surnomme, ont donné signe de vie, en griffonnant un message sur un morceau de papier, glissé au bout d’une sonde utilisée par les secours.

Jour après jour, les opérations de sauvetage, qui vont durer deux mois et 10 jours, vont faire la une des médias tout autour de la planète.Plusieurs jours après l’accident, une sonde équipée d’une micro-caméra vidéo a pu localiser les mineurs vivants. Un projet de creusement d’un forage de 66 cm de diamètre et de plus de 688 m de profondeur a mis plus de deux mois pour les sortir. Des vivres, des messages de leurs familles – rassemblées à proximité, dans un campement vite baptisé « Esperanza » (« Espoir ») – et des divertissements (en raison des signes de dépression) leur sont transmis, en attendant leur délivrance, tandis que la NASA sert de conseiller.

«Le grand retour à la lumière»Le 13 octobre 2010, les 33 mineurs bloqués sous terre après un effondrement dans la mine de San José, à Copiapo, au Chili, étaient remontés un à un à la surface à bord d’une capsule baptisée Fénix, devant les caméras du monde entier, après 69 jours passés sous terre. Ce retour est salué par une liesse populaire dans tout le pays. Plus de 20 des 33 mineurs sont remontés à la surface hier dans une ambiance de bonheur partagé et de fête nationale », peut-on lire à la une du journal.

Les mineurs ont contribué eux-mêmes à leur sauvetage

Les mineurs ont contribué eux-mêmes à leur sauvetage en évacuant la masse énorme de débris de forage qui s’est écoulée par le bas du forage pilote. Une masse de débris de l’ordre de 750 à 1.500 tonnes en fonction du diamètre du forage réalisé (de 70 cm à 1 m de diamètre) a été déblayée en continu par les mineurs organisés en plusieurs équipes. Ils ont pu survivre en buvant l’eau, pourtant très sale et donc non potable, qui leur sert à travailler.L’amertume des mineurs

L’opération nommée « San Lorenzo » (saint patron des mineurs) a coûté approximativement 14 millions d’euros. En marge des enquêtes sur l’éboulement du 5 août, le député Carlos Vilches de l’Union démocrate indépendante a rapporté des détails accablants, confirmés par des mineurs, sur des problèmes de sécurité à l’intérieur de la mine San José que la direction aurait ignorés. Trois heures avant l’éboulement, les mineurs avaient signalé des bruits importants résonnant dans la mine et avaient demandé à sortir, mais la direction de la mine le leur avait interdit. À la suite de ce drame, l’Etat chilien a mis en place une réforme de la législation du travail, effective en mars 2014. À la veille du 10e anniversaire de l’accident, le gouvernement souligne l’évolution de la « culture de la sécurité » dans les mines : en 2010, quelque 2.400 inspections étaient effectuées, en 2019 ce chiffre est monté à plus de 10.000.

À leur sortie, ils sont applaudis comme des héros, on loue leur solidarité face à la faim, leur ténacité face à l’enfermement, on les invite, on leur offre des voyages. Un homme d’affaires chilien leur donne à chacun 10.000 USD et cinq ans après Hollywood fait un film de leur histoire, « Les 33 ». Mais ça n’a pas duré, comme quatre d’entre eux l’ont raconté à l’AFP en juillet 2020. Les destins sont différents mais l’amertume est partagée.Leçons de leadership du sauvetage minier chilien

Tôt dans l’après-midi du 5 août 2010, plus de 700 000 tonnes métriques de roche se sont soudainement effondrées, bloquant le passage central vers les tunnels de la mine de cuivre et d’or de San José dans le désert d’Atacama au Chili. Des mineurs secoués près de l’entrée sont rapidement sortis, mais 33 hommes travaillant profondément sous terre ont été piégés sous certaines des roches les plus dures de la planète.Les accidents dans les mines souterraines sont courants, mais celui-ci était sans précédent à plusieurs égards : la profondeur à laquelle les mineurs ont été ensevelis, la formation rocheuse instable, l’ancienneté de la mine et son dossier de sécurité notoire, pour n’en citer que quelques-uns. Deux jours plus tard, après qu’un deuxième éboulement ait bloqué les conduits de ventilation, les experts ont estimé à moins de 1 % la probabilité de retrouver et de sauver vivants les travailleurs portés disparus. Pourtant, le 13 octobre, après avoir passé un record de 69 jours sous terre à une profondeur de 2 300 pieds, Los 33, comme les mineurs en étaient venus à s’appeler, a émergé – fragile mais vivant. Une fois le dernier homme remonté à la surface, l’équipe de secours a brandi une pancarte indiquant Misión Cumplida, Chile (Mission accomplie, Chili), un spectacle vu par plus d’un milliard de téléspectateurs.L’opération de sauvetage de San José a été un effort extraordinaire, impliquant un leadership sous une pression de temps énorme et impliquant le travail d’équipe de centaines de personnes de différentes organisations, domaines d’expertise et pays. Partout, les gens, y compris nous trois, l’ont regardé se dérouler avec appréhension, étonnement et admiration. Nous n’avons pas tardé à conclure que l’histoire avait beaucoup à apprendre aux dirigeants sur le leadership dans des contextes difficiles.

L’un de nous (Rashid) s’est envolé pour Santiago peu après le sauvetage des mineurs et a mené des entretiens approfondis avec plusieurs acteurs clés. Notre recherche est devenue la base de deux études de cas, que nous avons enseignées dans le monde entier. Grâce à notre travail, nous avons acquis de nouvelles connaissances sur le rôle que les dirigeants devraient jouer dans des situations urgentes, très risquées et incertaines.Bien que différents dans les détails, les défis auxquels la direction de l’équipe de sauvetage de San José s’est attaquée ressemblent à ceux auxquels les cadres supérieurs sont souvent confrontés dans l’environnement commercial turbulent d’aujourd’hui. À chaque tournant, les organisations doivent faire face aux menaces qui pèsent sur leur prospérité et leur survie. Les risques sont mal compris et les contre-mesures ne sont pas claires. Même les opportunités sont difficiles à déchiffrer. Le passé fournit peu d’indications sur ce qui fonctionnera à l’avenir, et les dirigeants doivent apprendre rapidement et exécuter de manière fiable sous des contraintes de temps extrêmes. Ces facteurs peuvent rendre les situations chaotiques, décourageantes et, souvent, effrayantes.Dans des circonstances aussi chargées d’émotion, la plupart des dirigeants se sentent déchirés. Ils s’inquiètent : doivent-ils être directifs, prendre en charge et surveiller de près les gens ? Ou devraient-ils être responsabilisant, invitant à l’innovation et laissant fleurir de nombreuses expériences ? Nos recherches suggèrent que la réponse devrait être oui, aux deux. Le choix présente une fausse dichotomie.Dans des environnements complexes et en évolution rapide, les PDG doivent ordonner l’action afin de pouvoir exécuter efficacement et capitaliser sur des opportunités même éphémères. Mais il est également essentiel pour eux et leurs équipes d’apprendre rapidement, de suivre l’évolution des événements et de garder une longueur d’avance sur la concurrence. Cela ne se produira que si les dirigeants favorisent la créativité et l’ouverture, encouragent l’exploration et l’invention et facilitent la coopération entre les disciplines et les perspectives.Pour répondre à ces demandes contradictoires, les dirigeants doivent alterner entre diriger l’action et permettre l’innovation. Parfois, ils doivent être décisifs, donner des instructions et clôturer périodiquement les discussions afin que l’équipe puisse faire avancer les choses. À d’autres moments, ils doivent créer un espace pour de nouvelles idées, encourager la dissidence, poser des questions et promouvoir l’expérimentation. Les dirigeants qui penchent trop vers des commandes implacables ou des idées incontrôlées le font à leurs risques et périls.

Le concept de dualité dans le leadership a déjà été discuté dans HBR. James G. March de Stanford a souligné la nécessité pour les organisations d’explorer et d’exploiter ; Michael Tushman de la Harvard Business School et Charles O’Reilly de Stanford ont introduit l’idée d’organisations ambidextres. Cet article prolonge cette réflexion en dévoilant un cadre que les dirigeants confrontés à des situations complexes et à haute pression peuvent utiliser pour intégrer une innovation rapide et une exécution urgente.Comme nous le verrons, la réponse à la catastrophe de San José s’est déroulée en deux phases : une recherche de 17 jours pour localiser et contacter les mineurs, et un sauvetage de 52 jours, au cours desquels ils ont été soutenus puis mis en sécurité. Chaque phase portait sur un problème différent : la première consistait à trouver une aiguille dans une botte de foin ; le second, concevoir et mettre en œuvre rapidement un nouveau système de sauvetage. Cependant, pour s’attaquer aux deux problèmes, les dirigeants de la mission ont utilisé la même approche apparemment contradictoire : contrôler et responsabiliser. Les dirigeants se sont concentrés sur l’avancement du travail et la recherche de nouvelles idées dans des endroits improbables ; ils ont agi rapidement et ont pourtant pris le temps de réfléchir.Pour mettre en œuvre efficacement cette double approche, nous constatons que les dirigeants doivent accomplir trois tâches clés : imaginer, s’inscrire et s’engager. Ces tâches doivent être effectuées de manière itérative ; imaginez-les comme les nœuds d’un triangle, et non comme les étapes d’un processus. À tout moment, l’accent doit être mis sur un seul d’entre eux, et à mesure que la situation évolue, chacun deviendra le centre d’attention. De plus, chaque tâche a des composantes directives et habilitantes. Pour orchestrer un équilibre entre eux, les dirigeants doivent constamment analyser leur situation et leur environnement changeants.Envision : diriger une évaluation réaliste et donner de l’espoir 

Pour prospérer dans des environnements chaotiques, les équipes ont besoin de réalisme et d’espoir. Les dirigeants doivent promouvoir les deux, en comprenant ce qui est et en envisageant ce qui pourrait être – et en invitant les autres à participer au passage de l’existant au souhaitable.

Pour apprivoiser la réalité, il faut d’abord procéder à une évaluation lucide de la situation actuelle et essayer d’anticiper les conséquences futures. Mais l’écart entre la situation actuelle et le résultat souhaité peut être psychologiquement accablant et immobiliser les gens. Il est donc essentiel que les dirigeants inspirent l’espoir chez les suiveurs. L’expert en gestion Jim Collins appelle le double besoin d’espoir et de pragmatisme le paradoxe de Stockdale, après le mécanisme d’adaptation que le pilote de la marine américaine James Stockdale a utilisé pour diriger ses compagnons captifs dans un camp de prisonniers de guerre nord-vietnamien.Lors du sauvetage de San José, les dirigeants politiques chiliens ont suscité l’espoir des gens et, en même temps, insufflé du réalisme. Quelques heures après l’accident, le président du pays alors récemment élu, Sébastian Piñera, a dépêché son homme d’affaires devenu ministre des Mines, Laurence Golborne, pour l’évaluer de première main. Au moment où le président a appris la tragédie imminente, les immenses difficultés techniques auxquelles sont confrontés les sauveteurs et le manque de capacités et de personnel de la société minière, il s’est rendu compte que le gouvernement devrait prendre immédiatement en charge le sauvetage.Le contexte peut avoir joué un rôle dans la décision ; son prédécesseur avait été critiqué pour avoir réagi trop lentement à un tremblement de terre en février 2010, et il y avait une aspiration croissante au Chili à être considéré comme capable de faire de grandes choses. Contre les recommandations des principaux conseillers politiques et à un risque politique important, Piñera s’est envolé vers le site minier pour rencontrer un petit groupe de membres de sa famille et déclarer son engagement sans équivoque en faveur d’un sauvetage. Sa directive était claire : ramener les mineurs à la maison, morts ou vivants, sans épargner aucune dépense. Piñera a ainsi articulé le fossé entre la réalité et l’espoir, et s’est engagé à le combler.Il s’est ensuite tourné vers la plus grande société minière du Chili, la Société nationale du cuivre du Chili (Codelco), pour obtenir de l’aide. Ses cadres supérieurs ont recommandé André Sougarret, connu pour son sang-froid sous pression, pour mener le sauvetage. Ingénieur des mines avec plus de 20 ans d’expérience, Sougarret a dirigé El Teniente, réputée pour être la plus grande mine souterraine du monde. Pour l’aider sur le site de San José, il a fait appel à une équipe triée sur le volet de 32 managers de Codelco, dont deux surintendants de mine, un expert en communication et un psychologue en gestion des ressources humaines (qui a pris en charge les aspects relationnels de l’opération). Quatre jours après l’accident, le président est retourné à San José pour présenter Sougarret aux familles des mineurs.

Sur le lieu de l’accident, Sougarret a trouvé le chaos. Des centaines de personnes – les proches des hommes disparus, d’autres mineurs, le personnel de santé, la presse et les premiers intervenants de l’industrie – affluaient, cherchant des réponses, ajoutant à l’agitation. Lui et son équipe ont traversé la confusion pour établir une conscience de la situation (une compréhension de haut niveau des éléments critiques d’un environnement complexe, employée par les contrôleurs aériens, les chefs militaires et le personnel d’urgence), en supposant peu et en posant une myriade de questions.Sougarret a eu des conversations avec des mineurs et avec des géologues et des experts en forage, tels que Walter Véliz, Nicolás Cruz et Marcos Bermúdez de BHP Escondida, et José Toro de Codelco, qui était arrivé plus tôt sur le site de l’accident. Grâce à eux, il a appris que si les mineurs avaient survécu à l’effondrement et suivi le protocole, ils se seraient rassemblés dans un petit « refuge » situé à environ 2 300 pieds sous terre. La pièce d’environ 530 pieds carrés ne contenait que suffisamment de provisions pour nourrir normalement 10 mineurs pendant deux jours et suffisamment d’eau pour un mois. Mais si les mineurs n’étaient pas blessés et maintenaient la discipline et le moral, ils pourraient survivre assez longtemps. Le danger était qu’ils périssent encore avant que les sauveteurs ne puissent les atteindre.Comme le président, Sougarret a offert aux familles des mineurs disparus et au peuple chilien une base rationnelle d’espoir sans déguiser la vérité sur les chances contre eux. Lors de ses premières interactions avec les médias, il a promis un effort déterminé, pas un succès. Il a expliqué son expérience et son expertise, ses objectifs et son engagement absolu envers le sauvetage. Cependant, Sougarret n’a pas hésité à décrire l’incertitude et les difficultés rencontrées par les sauveteurs.

Maintenir la conscience de la situation est devenu une tâche sans fin, car la réalité ne cessait de changer. Au début, Sougarret pensait que son équipe pouvait atteindre les mineurs piégés en utilisant les puits de ventilation et les tunnels de secours existants pour accéder au labyrinthe inférieur de tunnels. L’instabilité croissante à l’intérieur de la mine et les éboulements secondaires qui obstruaient les puits rendirent rapidement ce plan irréalisable. L’écart entre l’état actuel et la fin souhaitée s’était creusé et il était nécessaire de trouver un nouveau moyen de le combler.

Pendant le sauvetage, une brillante idée est venue d’un ingénieur de terrain de 24 ans, qui pensait que la technologie d’une entreprise américaine pourrait couper plus rapidement la roche dure de la mine.

Il est devenu clair pour Sougarret que l’équipe ne pouvait sauver les mineurs qu’en forant un trou de forage qui recoupait le refuge ou les tunnels à proximité. Cependant, créer un trou suffisamment grand pour admettre une capsule de sauvetage pourrait prendre des mois. Les mineurs ne survivraient jamais aussi longtemps s’ils ne recevaient pas plus de nourriture et d’eau. Cette prise de conscience a conduit à une percée conceptuelle : le défi a dû être divisé en deux parties. La première consisterait à forer rapidement un petit puits (15 centimètres de diamètre) pour localiser les mineurs et leur fournir des fournitures essentielles. La seconde nécessiterait de forer un puits suffisamment large pour extraire les mineurs d’un emplacement souterrain à près de deux Empire State Buildings de profondeur.

Certes, l’effort à deux volets ne semblait faisable qu’à distance. Le manque de précision des technologies de forage, combiné à l’absence de cartes précises pour la mine vieille de 121 ans, signifiait qu’il n’y avait qu’une faible chance de forer jusqu’au refuge à temps. Pourtant, l’idée reflétait une évolution importante dans la compréhension de la situation par les dirigeants. Cela a également permis à l’opération de sauvetage de diviser ses forces, libérant certains pour se concentrer sur la deuxième phase plus difficile alors même que la première était en cours. Ce traitement parallèle, qui est devenu une caractéristique de l’opération, est en fait une condition de réussite dans des environnements chaotiques.

Ayant une meilleure compréhension des options disponibles, Sougarret a immédiatement amené son équipe à se concentrer sur l’opération de recherche. Le remue-méninges constant du groupe a produit plusieurs solutions plausibles que l’équipe a pu essayer. Par exemple, l’opération de recherche comprenait des efforts de forage sur plusieurs sites qui permettaient plus de rapidité et de précision et augmentaient les chances de succès. Plus tard, l’opération de sauvetage poursuivra de la même manière plusieurs solutions à la fois, utilisant trois systèmes de forage différents – Plans A, B et C – en parallèle. Le plan A était plus fiable mais beaucoup trop lent pour le confort. Le plan B avait le potentiel pour les ajustements les plus rapides, mais sa technologie n’avait pas été testée. Le plan C offrait une plus grande rapidité, mais moins de précision que ce qui semblait nécessaire. Ensemble, Pendant ce temps, profondément sous terre, les mineurs pris au piège étaient confrontés aux défis physiques et psychologiques de la survie. Sous l’influence apaisante du chef d’équipe, Luis Urzúa, ils ont surmonté trois jours de confusion et de conflit pour rétablir l’ordre et l’espoir. Menacés par la pénurie de nourriture et la détérioration de leur santé, les mineurs ont adopté une structure de direction démocratique. Ils ont réparti les tâches et les ressources quotidiennes, établi des zones de vie et d’élimination des déchets et utilisé le système d’éclairage pour simuler le jour et la nuit. Au fur et à mesure qu’ils passaient le temps à partager des histoires sur leur vie, les liens entre eux se sont approfondis et ils ont commencé à s’appeler Los 33. Dans leur sombre situation, l’espoir s’est concentré sur la possibilité d’un sauvetage et sur le maintien de leur dignité même si le sauvetage s’avérait finalement impossible.

Une orientation changeante

Les dirigeants qui dirigent les efforts de changement s’attaquent généralement aux trois tâches clés dans une progression logique, en envisageant d’abord l’avenir, puis en recrutant des agents de changement et en dernier en s’engageant dans le travail de changement. Ce flux linéaire est insuffisant dans les environnements dynamiques. Parce que l’engagement apporte de fréquentes explosions de nouvelles connaissances cruciales, une révision constante est essentielle. La réalité remodelée appelle de nouvelles voies vers le succès et change souvent qui doit être enrôlé dans l’effort.

Par exemple, chez Pixar, une entreprise qui fait régulièrement face à l’ambiguïté et aux délais serrés, l’apprentissage et l’exécution sont étroitement liés dans le processus de production. Une vision initiale est exécutée sur des storyboards, mais les réunions quotidiennes conduisent à de fréquentes déviations, expérimentations, débats et apprentissages qui aboutissent à une nouvelle vision. Périodiquement, comme le soulignent Bill Capodagli et Lynn Jackson dans leur livre Innovate the Pixar Way, l’équipe tend la main pour recruter un « brain trust » – un groupe flexible de directeurs et d’experts – pour obtenir des informations supplémentaires.

La vision, l’inscription et l’engagement constituent donc des tâches de leadership qui se chevauchent. Les changements dans une tâche nécessiteront des changements dans les deux autres, donc le travail sur les trois Co évoluera au cours de l’effort. Cela signifie que les entreprises doivent passer d’un processus ordonné et séquentiel à un processus dynamique et itératif.

Puisque personne ne sait vraiment comment le processus va se dérouler, le besoin d’un apprentissage rapide est central. Lorsque Phil Bernstein, un cadre supérieur de la société de logiciels Autodesk, a voulu construire un nouveau siège social remarquable à l’extérieur de Boston dans un délai serré, il s’est tourné vers la livraison de projet intégrée, une innovation de processus radicale dans l’industrie de la construction. Cela nécessite que toutes les parties prenantes du projet travaillent en équipe dès le départ, échangeant des idées, identifiant des solutions, voire partageant les profits et les pertes. Peu de gens savaient comment le nouveau processus allait évoluer. Cependant, l’équipe de Bernstein a appris de ses erreurs quotidiennes, a rapidement corrigé sa trajectoire et a livré un bâtiment primé dans les délais et le budget. Il n’est pas facile pour les dirigeants de passer à un processus itératif ; la plupart des cultures et des systèmes étoufferont leurs tentatives. Parmi les obstacles figurent la méconnaissance des nouvelles normes et comportements et le poids des processus existants. Les dirigeants devront se débarrasser de la croyance profondément enracinée selon laquelle les défis et opportunités commerciaux importants sont bien définis, sont de nature technique et cèdent à l’application disciplinée de l’expertise, et que les mesures de performance trimestrielles sont le bon moyen d’évaluer dans quelle mesure ils ont été adressée. Les menaces et les opportunités d’aujourd’hui sont de plus en plus ambiguës et changeantes et nécessitent un travail d’équipe beaucoup plus fluide et créatif. Ils ont besoin de leaders qui peuvent diriger et responsabiliser en même temps. Cela ne veut pas dire envoyer des messages contradictoires, mais plutôt

Les cadres doivent surmonter leur dépendance à l’égard d’une approche unique du leadership. Ils ne sont pas à l’abri du problème du marteau et du clou, et les approches qui ont fonctionné dans le passé sont souvent irrésistibles même si le présent lui ressemble peu. Le désir de faire quelque chose, même quand on ne sait pas quoi faire, est fort. Dans des environnements en évolution rapide, il est facile pour les dirigeants de surinvestir dans l’action et de sous-investir dans la réflexion sur les possibilités alternatives.

Dans de tels environnements, l’échec est la preuve qu’une tâche n’a pas encore été maîtrisée, mais l’échec récurrent, associé à un stress élevé, est difficile à affronter. Dès que les dirigeants commencent à ignorer les données qui ne corroborent pas leurs hypothèses, le processus d’ajustement se bloque. Les leaders doivent développer une saine tolérance à l’échec et à l’ambiguïté afin d’utiliser efficacement la double approche du leader

https://www.sudouest.fr/faits-divers/c-etait-il-y-a-10-ans-l-incroyable-sauvetage-des-mineurs-chiliens-de-san-jose-1708383.php

https://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue

https://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMEve/1090